دانلود پایان نامه

روش مديريت کيفي تامين کنده، بوضوح، به ميزان بالايي تحت تاثير سطح بالاي استراتژي تدارکات مي باشد. روش خريد در درک پيچيده تر خريد درست مانند يک فعاليت استراتژيک، نتيجه مي شود، واحد تدارکات ديگر فقط بر قيمت محصول تامين شده، تمرکز نمي کند. برعکس، بطور استراتژيک، جنبه هاي مهمي مانند کيفيت، به حساب مي آيند. بنابراين، همانگونه که سطح بالاي تمرکز بر کيفيت قرار مي گيرد، در نتيجه، مديريت کيفي تامين کننده، اهميت بيشتر پيدا مي کند(Saraph et al,1989).
با توجه به موارد گفته شده ، مشخص مي شود که ديدگاههاي مختلفي مي تواند بر ارزيابي عملکرد حاکم باشد.
ارزيابي عملکرد، مي تواند انواع متعدد چارچوب را دارا باشد:
يک چارچوب ساختاري (مانند کارت امتياز متوازن که نشانه شناسي مديريت ارزيابي عملکرد را مشخص مي کند؛ يا
يک چارچوب روندي (مانند چارچوب يک روند گام به گام براي توسعۀ معيارهاي عملکرد از استراتژي.
يک چارچوب ارزيابي عملکرد، ايجاد سيستم ارزيابي عملکرد را به اين ترتيب تسهيل مي کند:
تنظيم مرزهاي ارزيابي؛
شفاف کردن ابعاد يا ديدگاههاي ارزيابي؛
در صورت امکان پيش بيني ارتباطات بين ابعاد (Brown et al, 2005).
سيستم موفق ارزيابي عملکرد بايستي دربرگيرندۀ دو چارچوب باشد: ساختاري و فرآيندي، و تعدادي از ابزارهاي ارزيابي عملکرد، مانند معيارها.
کارت امتياز متوازن معيارهاي مالي را با معيارهاي غيرمالي ترکيب کرده اند، که عملکرد را از سه ديدگاه ديگر (مشتريان، فرآيندهاي تجاري داخلي و آموزش و رشد) ارزيابي مي کند؛ در حالي که ساير چارچوبها، فقط يا به معيارهاي مالي بستگي دارند (Dixon et al, 2005).

8-2- كارت امتيازي متوازن3
در اواخر دهه 1980 تعداد روز افزوني از مديران در واحدهاي مختلف صنايع و تجارت به اين نتيجه رسيدند كه مديريت سنتي و حسابداري مالي توان كافي براي دادن اطلاعات كامل براي مديريت شركت هايشان را ندارد. اگر چه اين مديران موج عظيمي از اطلاعات مالي را به اشكال گوناگون دريافت مي نمودند، معمولا تنها ميزان كمي از اطلاعات بحراني غيرمالي را براي عمليات روزانه خويش و تعيين استراتژي بلندمدت خود در اختيار داشتند. اين مديران انتظار يك انقلاب در اندازه گيري عملكرد را داشتند. آنها به دنبال اندازه هايي در زمينه كيفيت، رضايت مشتريان، چرخه زمان، كنترل آلودگي و بقيه فاكتورهاي غير مالي رفتند. نتايج اين حركت ها براي تغيير، يك ابتكار در مديريت را ايجاد مي نمود و توانايي مديريت عمليات پيچيده و استراتژي هاي ظريف سازمان را به آنها مي داد ((Kaplan et al,1996
در سال 1992 پروفسور كاپلان و دكتر نورتون يك روش جديد براي اندازه گيري عملكرد تحت عنوان كارت امتيازي متوازن را بنا نهادند. از سال 1992 تاكنون اين روش به سرعت رشد كرده است و به صورت گسترده اي در ميان كسب و كارها سازمان هاي مختلف با ابعاد مختلف بكار رفته است. به تدريج اين عبارت جايگاه محكمي در ميان فرهنگ مديريت بدست آورده است. در يك مطالعه در سال 1996 مشخص شد كه 59 درصد از مديران كانادايي و 33 درصد از مديران آمريكايي با واژه كارت امتيازي متوازن آشنايي دارند. دليل خوبي براي انتخاب اين واژه وجود دارد. مديران اين انديشه را پذيرفته اند كه منظور از كارت امتيازي در حقيقت يك نوشته ساده و يك راه مختصر براي در كنار هم قرار دادن همه متغيرهاي بحراني حركت يك سازمان در يك صفحه مي باشد. هم چنين آنها پذيرفته اند كه عبارت متوازن بيانگر توازن در ميان سنجه هاي عملكرد، توازن بين سنجه هاي پيش افت و پس افت، مالي و غير مالي، داخلي و خارجي است. نكته اي كه بايد ذكر شود آن است كه كلمه متوازن ضرورتاً بر برابري صددرصد در ميان تمامي سنجه ها دلالت نمي كند. معني ساده آن ايجاد يك توازن در تمركز يك بعدي بر روي سنجه هاي مالي به واسطه يك تمركز افزون بر روي سنجه هاي غير مالي است. امروزه چهارچوب كارت امتيازي متوازن، به صورت اجراي استراتژي ها به واسطه هم سازي اهداف در ميان سازمان با استراتژي كسب و كار تعريف شده است. كارت امتيازي متوازن ابزاري را كه مديران براي هدايت موفقيت در رقابت در آينده نياز دارند مهيا خواهد نمود. امروزه، سازمان ها در محيط پيچيده اي رقابت مي کنند، بنابراين يك درك صحيح از اهداف و روش هاي دستيابي به اين اهداف حياتي است. كارت امتيازي متوازن مأموريت و استراتژي سازمان را به مجموعه اي جامع از اندازه هاي عملكرد ترجمه مي كند كه ساختاري را براي يك سيستم اندازه گيري و مديريت استراتژيك فراهم مي آورد (Mooraj et al,1992)
كارت امتيازي متوازن سنجه هاي مالي سنتي را حفظ مي كند. اما سنجه هاي مالي داستان حوادث گذشته را بيان مي كند، يك داستان مناسب براي شركت هايي در عصر صنعت كه سرمايه گذاري براي توانمندي هاي بلندمدت و روابط مشتريان براي موفقيت آنها بحراني نبودند. اين سنجه هاي مالي براي راهنمايي و ارزيابي سفر شركت ها در عصر اطلاعات كه بايستي ارزشهاي آينده را از طريق سرمايه گذاري بر روي مشتريان، تأمين كنندگان، فرآيندها، تكنولوژي و ابتكارات فراهم آورند، نامناسب هستند (Murphy et al,2002)
اهداف و سنجه هاي كارت امتيازي متوازن از استراتژي و چشم انداز يك سازمان نتيجه مي شود. کارت امتيازي متوازن اهداف و سنجه هاي عملكرد سازمان را از 4 ديدگاه مالي، مشتريان، فرآيند داخلي كسب و كار و رشد و يادگيري مي نگرد. اين چهار ديدگاه ساختاري را براي كارت امتيازي متوازن فراهم مي نمايد (Wade et al,2001)
كارت امتيازي متوازن م
جموعه اي از اهداف واحد كسب و كار را در پس خلاصه اي از سنجه هاي مالي گسترش مي دهد. مجريان سازمان ها با استفاده از اين روش مي توانند اندازه بگيرند كه چگونه واحدهاي كسب و كار آنها براي مشتريان جاري و آينده شان ارزش مي سازد و چگونه آنها بايد توانمندي هاي داخلي و سرمايه گذاري بر روي افراد، سيستم ها و رويه هايي كه براي بهبود عملكرد در آينده ضروري است، را توسعه دهند (Murphy et al,2002)

9-2- تحولات كارت امتيازي متوازن
اجزاي اصلي تشكيل دهنده اولين نسل كارت امتيازي متوازن شامل تفكيك استراتژي در ميان چهار ديدگاه (مالي، مشتري، فرآيند داخلي، رشد و يادگيري)، اهداف استراتژيك، نشانگرهاي عملكرد، نشانگرهاي پيش افت، نمايشگرهاي كليدي عملكرد و سيستم پاداش دهي مرتبط با عملكرد بود. كارت امتيازي متوازن در اين نسل بنيادي ترين شكل را به خود گرفت و لي نيازمند يك تحول براي حركت به سمت گام بعدي بود.(Lamotte et al, 2000)
اگر چه اولين نسل، بنيادي ترين بخش كارت امتيازي متوازن بود و ليكن تنها سطح كوچكي از كارت امتيازي متوازن را در بر مي گرفت. در واقع بسياري از شركت ها كه متدولوژي كارت امتيازي متوازن براي آنها معرفي شده بود پي بردند كه اين روش تنها اثر يك چارچوب را ندارد، بلكه شامل كاركردهاي اضافي براي ارزيابي صحيح دست يافته هاي سازمان است. به اين منظور چرخه چهار مرحله اي بهبود را در ميان كارت امتيازي متوازن بكار گرفته اند. (Lamotte et al, 2000)
توسعه چارچوب كارت امتيازي متوازن ادامه يافت. به گونه اي كه در آخرين كتاب پروفسور كاپلان و همكارانش (سازمان متمركز بر استراتژي) كارت امتيازي متوازن به عنوان يك چارچوب جامع تغيير سازمان معرفي شد. عناصر مختلفي در اين نسل معرفي شده اند كه در نسل هاي اول و دوم وجود نداشتند. نقشه استراتژي، ارتباطات استراتژيك و تغيير در شرايط سازماني از آن جمله اند. نقشه استراتژي وضعيت استراتژيك يك سازمان را به صورت يك نقشه توصيف مي كند، ارتباطات حياتي سازماني مديران با كاركنان معمولي سازمان را در يك نقشه تحت عنوان ارتباطات استراتژيك نشان داده مي شود و تغيير در شرايط سازماني در جهت بكارگرفتن توانمندي هاي سرپرستان و كاركنان معمولي در ميان ارتباطات استراتژيك معرفي شده است.(Cheng, 2003).
يك نقشه استراتژي يك نمودار، يك نقشه دو بعدي از عمليات (كاركردها) و استراتژي سازمان است. اين نقشه اهداف مالي را بعنوان هدف نهايي نشان مي دهد، در كنار آن هر يك از چهار ديدگاه اهداف استراتژيك به يكديگر از طريق بردارهايي كه نشان دهنده ارتباط آنهاست، مربوط شده اند. در ضمن ارتباط تمامي اهداف درباره عملكرد مالي نشان داده مي شوند. نقشه استراتژيك شامل خصوصيات مهمي مي باشد كه در مدل هاي قبلي كارت امتيازي متوازن ديده نشده بود .(Cheng, 2003)

10-2- مناظر كارت امتيازي متوازن
سيستم اندازه گيري سازمان تحت تأثير افراد داخلي و خارجي سازمان است. اگر سازمان ها بخواهند در رقابت عصر اطلاعات مصون بمانند، بايد سيستم هاي اندازه گيري و مديريتي مناسبي را براساس استراتژي ها و توانمندي هاي خويش بنا نهند. متأسفانه بسياري از سازمان ها در حالي كه به استراتژي هايي در رابطه با روابط با مشتريان، شايستگي هاي بنيادي و توانمندي هاي سازماني عقيده دارند، اندازه گيري عملكرد و انگيزش ها را تنها بر مبناي سنجه هاي مالي بنا نهاده اند .(Card et al ,2003)
الف) منظر مالي
كارت امتيازي متوازن شامل ديدگاه مالي مي شود و تمركز زيادي بر روي آن دارد، در واقع اگر عمليات بهبود يافته شركت در دستيابي به عملكرد مالي ناكام باشد، مديران مسئول اجراي كارت امتيازي متوازن بايد دوباره استراتژي و برنامه هاي اجراي خود را مرور نمايند. چرا كه سنجه هاي مالي به منظور خلاصه كردن نتايج اقتصادي فعاليت هاي در نظر گرفته شده، ارزشمند هستند. اندازه هاي عملكرد مالي بيان مي كنند كه آيا استراتژي شركت، عملكردها و اجراها، براي بهبود در سطوح پايين نيز عمل مي نمايند يا نه. در اين ديدگاه اهداف مالي به خصوص موارد وابسته به سودآوري، اندازه گيري مي شوند، براي مثال درآمد عملياتي و بازگشت سرمايه به كار گرفته شده و يا اخيرا ارزش افزوده اقتصادي از اين جمله اند. از جمله اهداف مالي ديگر مي توان به سرعت رشد فروش و يا توليد جريان نقدي اشاره كرد.(Lamotte et al, 2000).
ب ) منظر مشتري
در ديدگاه مشتريان در كارت امتيازي متوازن، مديران بخش هايي از بازار را كه واحد كسب و كار آن واحد رقابت خواهد نمود و همچنين مشتريان خارجي و داخلي را مد نظر قرار مي دهند و بر اين اساس سنجه هاي عملكرد واحد كسب و كار را در بخشهاي هدف تعريف مي كند. اين ديدگاه به خصوص شامل چندين اندازه اصلي يا عام از خروجي هاي موفق از يك استراتژي به خوبي فرموله شده و اجرا شده است. سنجه هاي خروجي اصلي شامل رضايت مشتري، بقاي مشتري، تأمين مشتري جديد، سودآوري مشتري و سهم بازار در بخش هاي هدف است. .(Card & Maclver,2003)
اما ديدگاه مشتري همچنين شامل اندازه هاي به خصوصي از پيشنهادهاي با ارزشي است كه شركت به مشتريان در بازارهاي هدف ارائه مي كند. محرك هاي به خصوص هر بخش از خروجي هاي مشتري نشان دهنده آن فاكتورهايي است كه براي مشتريان براي تغيير يا وفادار باقي ماندن به تأمين كنندگانشان مهم است، يا يك جريان ثابت از محصولات يا خدمات ابتكاري است و يا توانايي تأمين كننده براي همسازي بين نيازهاي اضطراري و توانايي توسعه محصولات جديد و يا شيوه هايي براي ارضاي نيازهاي آنهاست. دي
دگاه مشتريان مديران واحد كسب و كار را براي واضح ساختن استراتژي براساس مشتري و بازار كه ارائه كننده بازگشت مالي بالايي خواهد بود توانا مي سازد(.(Kaplan et al,2005
شکل (4-2)، ابعاد چهارگانه کارت امتيازي متوازن و اهداف هريک را به اختصار بيان مي کند.

شکل42 چهار منظر كارت امتيازي متوازن( (Kaplan et al,2005
ج) منظر فرآيندهاي داخلي كسب و كار
در ديدگاه فرآيند داخلي كسب و كار، مجريان فرآيندهاي داخلي بحراني را كه سازمان بايد در آنها برتري داشته باشد را شناسايي مي كند. اين فرآيندها واحد كسب و كار را توانا مي سازد تا پيشنهادهاي با ارزشي ارائه دهند كه مشتريان را در بخش هاي بازار هدف جذب و باقي نگه دارد و همچنين انتظارات ذينفعان از بازگشت هاي مالي را برآورده سازد .(Amaratunga et al,2001)
سنجه هاي فرآيند داخلي كسب و كار بر روي فرآيندهاي داخلي كه


دیدگاهتان را بنویسید